Tôi xin trao đổi qua ba câu hỏi ngắn: Vì sao phải đổi mới? Ý tưởng đổi mới từ đâu? Và làm thế nào để đổi mới sáng tạo đi đến thành công? Câu hỏi thứ nhất: Vì sao phải đổi mới sáng tạo? Hãy nhìn vào Toyota. Toyota không xây dựng Just-in-Time chỉ vì muốn trở thành một doanh nghiệp “sáng tạo”. Họ đứng trước một mâu thuẫn rất thực tế: tồn kho giúp sản xuất an toàn hơn, nhưng tồn kho lớn lại chiếm vốn, chiếm diện tích, phát sinh vận chuyển, bảo quản và che giấu nhiều bất ổn của hệ thống. Nếu giảm tồn kho theo cách tổ chức cũ, sản xuất lại có nguy cơ bị gián đoạn. Mâu thuẫn ở đây rất rõ: muốn giảm tồn kho, nhưng vẫn phải duy trì dòng sản xuất liên tục. Chính mâu thuẫn ấy buộc Toyota phải thay đổi cách tổ chức cả hệ thống, chứ không chỉ đi tìm một cái kho tốt hơn. Với SME công nghiệp hôm nay, những chữ “nhưng” như vậy xuất hiện ở khắp nơi: muốn chất lượng cao hơn nhưng khách hàng muốn giá thấp hơn; muốn giao hàng nhanh hơn nhưng không thể cứ tăng tồn kho; muốn tăng sản lượng nhưng không thể cứ mua thêm máy và tuyển thêm người; muốn chuyển đổi số nhưng dữ liệu, nhân lực và nguồn lực còn hạn chế. Môi trường vận động làm xuất hiện mâu thuẫn. Mâu thuẫn đủ căng buộc hệ thống phải tiến hóa. Đó là lý do doanh nghiệp phải đổi mới. Câu hỏi thứ hai: Ý tưởng đổi mới từ đâu?

Theo tôi, doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi: “AI đang rất mạnh, chúng ta dùng AI vào đâu?”. Cũng không nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Có công nghệ gì mới để áp dụng?”. Hãy bắt đầu bằng chính doanh nghiệp của mình. Hãy nhìn các tham số đang vận động: chi phí, thời gian, chất lượng, năng suất, tồn kho, nhân lực, dữ liệu, độ tin cậy, khả năng phối hợp, khả năng mở rộng. Rồi hỏi: tham số nào đang phải tăng? Tham số nào phải giảm? Cái gì đang chạm giới hạn? Bộ phận nào đã tiến lên nhưng bộ phận khác chưa theo kịp? Muốn đạt một kết quả tốt hơn thì cái gì khác lại xấu đi? Đó chính là nơi mâu thuẫn xuất hiện. Từ đó, chúng ta có thể hình dung một “cỗ máy sinh ý tưởng” rất đơn giản: THAM SỐ → VẬN ĐỘNG → MÂU THUẪN → VẤN ĐỀ → BÀI TOÁN SÁNG TẠO. Điều quan trọng là không nhảy ngay sang lời giải. Thay vì hỏi “chúng ta có nên dùng RFID không?”, hãy hỏi: “Làm thế nào để biết đúng vật tư nào đang ở đâu, trạng thái thế nào, được sử dụng cho việc gì, với ít thao tác bổ sung nhất?”. Khi câu hỏi được đặt đúng, không gian lời giải sẽ mở ra. QR có thể đúng. RFID có thể đúng. Camera, AI, cảm biến hay thậm chí chỉ một thay đổi quy trình cũng có thể đúng. Công nghệ là công cụ. Bài toán mới là điểm xuất phát. Câu hỏi thứ ba: Làm thế nào để đổi mới sáng tạo thành công? Đây là chỗ mà chính một case chúng tôi đang thực hiện với một công ty không tiết lộ tên vì đang trong giai đoạn hợp tác đã làm tôi thay đổi cách nhìn. Chúng tôi đang cùng doanh nghiệp này phát triển một hệ thống quản lý vật tư, tồn kho, sản phẩm và dòng tái sử dụng trong sản xuất. Một trong những bài toán là các thanh vật liệu dư sau gia công. Những thanh vật liệu này chưa chắc đã là phế liệu. Nhiều thanh vẫn có thể được lưu giữ, nhận diện, tìm kiếm, lựa chọn và tái đưa vào sản xuất. Ban đầu, chúng tôi nghĩ bài toán lớn nhất là kỹ thuật: dùng QR hay RFID? Quản lý thanh vật liệu dư thế nào? Làm sao liên kết vật thể thật với danh tính số? Nhưng càng làm, một bài toán khác càng hiện rõ. Không phải bài toán công nghệ, mà là: hai bên sẽ hợp tác với nhau như thế nào để cùng tạo ra một sản phẩm chưa tồn tại? Bên nghiên cứu bỏ tri thức, ngày công chuyên gia và công sức R&D. Doanh nghiệp mở hiện trường, cung cấp dữ liệu, bố trí nhân lực, mua thiết bị thử nghiệm và đưa sản phẩm vào vận hành thật. Rồi hàng loạt câu hỏi xuất hiện: ai chịu chi phí? Ai sở hữu IP? Nếu thử nghiệm thất bại thì sao? Nếu sản phẩm thành công nhưng doanh nghiệp không sử dụng thì sao? Nếu sau 5 năm hai bên không còn hợp tác thì sao? Chúng tôi bắt đầu viết hợp đồng. Và càng muốn bảo vệ mình, hợp đồng càng dài. Càng nghĩ nhiều về rủi ro, mỗi bên càng dễ nhìn bên kia như một nguồn rủi ro. Đến một lúc, tôi nhận ra: rủi ro lớn nhất có lẽ không phải mất một khoản tiền, cũng không phải mất một phần IP. Rủi ro lớn nhất là mất thiện chí và biến đối tác của mình thành đối thủ. Nếu hợp tác đổ vỡ, cả hai đều thiệt. Bên nghiên cứu mất công sức R&D và môi trường kiểm chứng thực tế. Doanh nghiệp mất thời gian, nguồn lực, chi phí cơ hội, trong khi bài toán ban đầu vẫn chưa được giải quyết.

Từ đó, chúng tôi thay đổi câu hỏi. Không còn chỉ hỏi: “A được gì? B được gì?”. Mà hỏi: “Hai bên phải trở thành loại đối tác nào của nhau để còn muốn tiếp tục giúp nhau trong suốt quá trình đổi mới?”. Và chúng tôi đi đến một kết luận: HỢP TÁC LÀ MỘT TRỤ CỘT CỦA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO. NHƯNG TÂM THẾ HỢP TÁC LẠI LÀ TRỤ CỘT CỦA CHÍNH SỰ HỢP TÁC.

Hợp tác là trụ cột của đổi mới sáng tạo; tâm thế hợp tác là trụ cột của chính sự hợp tác. Tâm thế ấy không phải là một khẩu hiệu. Nó thể hiện bằng những việc rất cụ thể: khi có sự cố, cùng tìm lời giải trước khi tìm người chịu lỗi; có vấn đề thì nói sớm, không để đối tác bị bất ngờ; không xem ngày công chuyên gia là điều đương nhiên, nhưng cũng không xem dữ liệu, hiện trường và kinh nghiệm của người vận hành là những thứ doanh nghiệp “phải cung cấp”. Và đặc biệt: không để một bên phải đơn độc gánh một khó khăn mà hai bên có thể cùng giải quyết. Từ đó, chúng tôi hình thành thêm một nguyên tắc: mỗi Milestone phải làm cho cả sản phẩm và quan hệ hợp tác cùng tiến hóa. Ở mỗi mốc, không chỉ hỏi “sản phẩm đã đạt KPI chưa?”, mà còn phải hỏi “sau giai đoạn này chúng ta có hiểu nhau hơn không, có tin nhau hơn không, có vấn đề gì chưa được nói ra không, và bên này có thể giúp bên kia điều gì?”. Khi nhìn như vậy, Milestone không chỉ là điểm kiểm soát tiến độ. Nó trở thành điểm củng cố niềm tin bằng bằng chứng thực tế. Và hợp đồng không còn là công cụ để canh chừng nhau; nó trở thành một khung để bảo vệ sự minh bạch, công bằng và khả năng tiếp tục hợp tác.

Kính thưa quý vị, Tôi nghĩ điều này đặc biệt quan trọng với SME. Một doanh nghiệp nhỏ và vừa rất khó tự mình sở hữu đầy đủ mọi năng lực. Chúng ta cần khách hàng, nhà cung cấp, trường đại học, chuyên gia, doanh nghiệp công nghệ, và cần cả người lao động ở hiện trường. Đổi mới sáng tạo ngày càng là sản phẩm của một hệ hợp tác. Điều này càng rõ khi chúng ta nhìn sang những lĩnh vực khác.

Trong y khoa, một nhóm công nghệ dù rất giỏi cũng không thể tự mình tạo ra một hệ thống chẩn đoán đáng tin cậy nếu không hợp tác với bệnh viện, bác sĩ và người bệnh. Chẳng hạn, làm AI hỗ trợ nha khoa thì cần ảnh X-quang, hồ sơ bệnh án, chẩn đoán chuyên môn và quá trình kiểm chứng lâm sàng. Công nghệ nằm ở một bên; dữ liệu và tri thức y khoa lại nằm ở những chủ thể khác.

Trong nông nghiệp cũng vậy. Một nhóm AI có thể xây dựng mô hình nhận dạng bệnh cây, nhưng muốn giải được bài toán thật còn cần nông dân, kỹ sư nông nghiệp, dữ liệu mùa vụ, điều kiện đất – nước – khí hậu, đơn vị cung ứng và đôi khi cả doanh nghiệp tiêu thụ.

Trong sản xuất công nghiệp, nhà cung cấp công nghệ có thể biết AI, IoT hay robot, nhưng chính doanh nghiệp mới nắm quy trình, vật liệu, máy móc, kinh nghiệm của công nhân và những điểm nghẽn thật trên dây chuyền.

Và trong những lĩnh vực chịu điều kiện pháp lý chặt chẽ như y tế, thực phẩm, dược phẩm hay nhiều ngành nghề kinh doanh có điều kiện, bài toán còn rộng hơn nữa. Không chỉ có doanh nghiệp và nhà công nghệ; còn có tiêu chuẩn chất lượng, kiểm nghiệm, an toàn, pháp luật và các cơ quan, tổ chức có thẩm quyền. Một ý tưởng kỹ thuật rất hay nhưng không đáp ứng được các điều kiện đó thì cũng chưa thể trở thành một đổi mới được đưa vào cuộc sống.

Vì vậy, càng đi vào những bài toán khó, chúng ta càng thấy một quy luật: đổi mới sáng tạo không chỉ là kết hợp công nghệ; đó là kết hợp những năng lực mà một tổ chức đơn lẻ không thể tự mình sở hữu đầy đủ.

Và đây chính là lý do tâm thế hợp tác trở nên quan trọng. Một bệnh viện sẽ không dễ mở dữ liệu nếu không tin đối tác. Một nhà máy sẽ không mở quy trình và hiện trường nếu sợ bí quyết bị lấy mất. Một chuyên gia sẽ không dành hàng trăm giờ nghiên cứu nếu công sức của mình không được tôn trọng. Một cơ quan quản lý cũng khó đồng hành nếu doanh nghiệp chỉ coi pháp luật là một rào cản cần vượt qua.

Không có lòng tin thì tài nguyên của các bên không được mở ra; tài nguyên không được mở ra thì rất nhiều bài toán đổi mới sáng tạo đơn giản là không thể giải được.

Có thể nói: hợp tác làm cho những tài nguyên đang nằm rời rạc ở nhiều chủ thể trở thành tài nguyên chung của bài toán sáng tạo.

Vì vậy, muốn đổi mới sáng tạo thành công, tôi xin đề xuất một chuỗi rất ngắn:

THẤY ĐÚNG MÂU THUẪN → ĐẶT ĐÚNG BÀI TOÁN → CHỌN ĐÚNG CÔNG CỤ → TÌM ĐÚNG ĐỐI TÁC → GIỮ ĐÚNG TÂM THẾ → CÙNG THỬ NGHIỆM → CÙNG TẠO GIÁ TRỊ → CÙNG TIẾN HÓA Ngày mai, khi trở về doanh nghiệp, chúng ta có thể thử hỏi hai câu. Câu thứ nhất: “Ở đâu đang có một mâu thuẫn ngày càng căng mà doanh nghiệp không thể tiếp tục né tránh?” Câu thứ hai: “Ai cần cùng chúng ta giải bài toán đó, và chúng ta đã có đúng tâm thế để cùng nhau thành công chưa?” Tôi tin rằng, khi trả lời được hai câu hỏi này, đổi mới sáng tạo sẽ bớt là một khẩu hiệu lớn. Nó trở thành một công việc có thể bắt đầu từ chính nhà máy của chúng ta, với chính những con người, những vấn đề và những đối tác đang ở bên cạnh chúng ta hôm nay.

TS. Trần Minh -  Trường Đại học Thành Đô